員工績效不彰?主管應該檢視的15個問題

大多數的管理理論會提及,如果要改變一個人的行為,就要先改變他的動機。所以當員工沒把事做好,主管會把原因歸結在員工沒用心,也就是動機不足,只要幫員工找到激勵他的方法,他們會積極把事情做好。

然而《績效!績效!Part II》認為,要主管幫部屬找到他的動機,無異於是把主管當成心理醫生,對專業經理人根本難如登天。從實際管理角度而言,比心理學更好的選擇應該是行為管理。因為當行為不好的時候,你看得到、可以衡量,也可以討論如何改善它。也就是說,在檢討員工表現時,探討改善動機不如探討改善行為來得實用。

績效檢討前,要先排除心理偏誤,接著要排除主管或組織規範不清楚因素,接下來的績效面談才準確。《Google超級用人學》指出,Google在績效考核前,會先跟主管們開會,提醒他們排除績效評估常會發生的心理偏誤(參見圖表)。在評估績效後,發現結果不如預期,則是要找到員工的問題,以及如何改善。

對「有問題」環節認知不同,導致錯誤難以改進 檢討,不是只有問題發生之後才設法補救,而是應該在執行任務過程中,疏導種種足以影響員工表現的因素。績效面談,要檢討的是「如何改善員工績效」的方法,讓經理人採取更具體的行動。

但為什麼人會反應績效面談根本沒用?這是因為許多主管都以為員工知道問題在哪裡,他們多半認為:「他們怎麼可能不知道自己的表現不好的地方。」但是如果知道自己錯在哪裡,多半會主動改善。不改善的原因,就是他也不知道問題在哪,又或者是許多問題是主管沒有講清楚,所以導致員工無法好好發揮,主管的職責就得找出問題。

《績效!績效!》提出15個最常出現的問題,讓經理人先做「教導分析」,從以下這些環節檢視,是否已讓員工充分知道這些該執行的項目,找出應該改善的地方。

1. 員工不知道為什麼該做這件工作:

對員工而言,解釋清楚做一件事的意義,了解自己工作環節的重要,員工比較不會以交差了事的心態工作。而理由又可分為兩類,第一類是做這件事,對公司有什麼幫助,像是準時交報告才能讓其他部門按進度跟進後續作業;第二類則是對員工個人的工作有什麼幫助,像是升遷或薪水。

2. 員工不知道如何做這件工作:

很多主管都認為:「如果每件事都要告訴員工該怎麼做,我為什麼要付錢請員工?」主管當然都希望員工能一到職,就能馬上工作,但沒有教員工該怎麼做事,他們就只能自己摸索實踐,這樣只會讓公司承擔新人打壞客戶關係、製作不良產品的風險。

3. 員工不知道該做什麼工作:

你得明確地告訴員工該做哪些事情,他的職責範圍是什麼,否則他只能憑自己的猜想完成工作,有可能浪費時間在不該做的事情上。

4. 員工覺得你的做法行不通:

你得「說服」下屬「你的做法」比較好,強迫他們接受你的方法,他們私下依然只會按照自己的方式做事。

5. 員工覺得自己的做法比較好:

員工可能認為你的方法不錯,但「自己的方法」更好。此時可以藉由比較兩者在做法與預期成果的差距來說服下屬。 6. 員工覺得其他事情更重要:

有些主管會反映,不是部屬能力不行,而是他們總做些不重要的事。然而,主管不清楚說明,部屬根本不知道對公司而言,哪些是最重要的。所以你得親自標明交辦事務的輕重緩急,同時在每次改變優先順序時,第一時間通知負責員工。

7. 員工的努力得不到任何回報:

如果員工多做事,不會感覺到任何好處,自然不會更加努力。主管得經由多觀察部屬的工作情況,確實傳達報酬。像完成艱困的任務後,給予口頭嘉獎,或是給予紅利、休假等有形獎勵。

8. 員工覺得自己正照著你的指示做事:

主管會希望部屬給予每日、月、年的績效數字作為決策依據;員工當然也會希望主管常給予回饋,讓他理解事情是否做對。但通常主管都沒有給予下屬回饋,讓下屬以為沒管我,就是我把事做的還不錯,導致最終產出偏離主管預期。

9. 員工沒有做該做的事,卻得到獎勵:

你是否常常分配輕鬆的工作給能力較弱的員工呢?其實這會促使其他員工也降低表現,因為把事做不好,工作反而會變少。所以對於表現不好的下屬,你得安排一樣難度的工作,但從旁協助他完成,直到員工的表現有所改進。

10. 員工做了該做的事,卻受到懲罰:

在你的公司中,能把困難的工作處理得很好的員工,是否一直被分配到困難的工作呢?這會促使員工降低表現欲望,因為表現好,只會招來懲罰。所以下次你再指派工作時,要平衡分配工作。

11. 員工覺得做對事反而會招來負面後果:

有些部屬會不敢在會議上提出自己的意見,因為擔心其他與會同事會認為新進人員不該出風頭。此時,你就得站出來鼓勵發言,讓團隊了解:「只要言之有理,員工可以和上司爭論。」

12. 超過員工能控制的障礙:

最常出現在不同部門之間需要合作,像是收集資料的人尚未完成工作,分析部門就無事可做。所以當員工表現不好的原因,是被其他部門的不當表現影響,主管就應該蒐集相關實證,主動要求其他部門經理協助,解決問題。

13. 員工受限於個人天賦,無法有良好表現:

你是否曾把部屬表現不佳的原因,歸咎於他沒有天賦?其實職場上高達80%的員工是缺乏協助,而非沒有天賦。在歸咎員工能力不足前,應先檢查是否給予充足訓練。

14. 員工的個人問題:

個人問題指發生在工作場合之外,生活中的諸多事件導致員工表現不佳。主管可以在符合公司的制度下,給予適度彈性,看看能否幫忙排除問題。

15. 員工無法辦到:

如果嘗試了上述所有方法,員工依然表現不佳,那就只能歸結他對這個職務不在行。此時,你唯一剩下的選擇就是將他調職或開除。

先達成「承認有問題」共識,討論解決方法才有效 做完教導分析後,你會發現,大多數員工其實是「有能力」完成工作的。此時,可藉由下列5個階段(參見圖表),引導部屬修正表現。

1. 同意有問題存在:

面談的第一階段是讓員工同意有問題存在,這是最重要的一個部分,甚至占整體對談50%以上的時間。

很多經理人很容易認定員工知道問題存在,但實際上,許多問題員工即使知道自己做錯事,但他們會以為那不是大問題。

舉例來說,一家小型化學公司的高階主管決定開除一位博士化學家。這位化學家表現令人滿意,但他很少將每周進度報告給主管,儘管主管已有多次要求,他依然故我。所以那位主管就認為,如果連那麼簡單的事都做不到,那根本沒必要留他,反正化學博士滿街跑。

但直到主管了解,這位化學家以為,他每天都會與主管對談進度,因此他假定書面報告只不過是工作記錄,並不必要。之後主管再次與他會談,並表明雖然簡報提供資訊,但他需要一份詳細的書面報告,方便研究、記憶,化學家才了解到這是個問題,之後都按時繳交報告。

2. 共同討論可能的解決方式:

員工真正了解問題後,你與員工必須一起尋求各種解決問題的方式。事實上,很少有人會故意把事情搞砸,多半是因為不知道事情該怎麼做。所以在這個階段,你可以把經驗傳授給部屬,讓其學習自己想不到的解決方式。

如果員工常遲到,解決方法有「將鬧鐘調早點」「買一個鈴聲很大的鬧鐘」「早一點出門」「改換交通工具」「早點上床」等等。員工可能有一些解決辦法,但如果沒有,你就必須自己提供,但最好是還是讓你想的辦法從他口中說出,讓他願意意同意。要注意的是,這裡不是真正的解決方案,而是提出各種可能的辦法。

3. 互相同意解決問題的方法:

這個階段是讓員工挑選對自己有用的方法。因為如果你直接提供解決方案給部屬,就減少他自己思索解決方案的機會,這樣未來他遇到問題還是不會自己找到出路;二來是直接提供方案,部屬不一定會接受,所以一起想出「可能」的解決方案之後,並讓部屬自己選擇「執行」的方案,才能確保事情會有進展。

4. 監督員工是否做到約定的行為:

部屬開始解決問題了,但問題多半還是不會解決,因為許多經理人認為員工都是成熟大人,所以只要點出兩者都認同的問題,他們應該會對自己負責。

但事實上,如果主管不在員工改變的當下給予回饋,做了一、兩次後,員工得不到激勵,就會回到原本錯誤的工作方式。所以主管得做好監督的工作,在部屬改變時,給予讚美,並在部屬依然故我時,提醒他又走回頭路。

5. 激勵任何達成目標的行為:

面談的最後一個階段,就是激勵可以達成目標的行為。同時,你獎勵行為的時間愈接近改善的時間,影響就愈大,反之影響愈小。

例如,如果某位員工今天做對一件事,你立即的回應,比一周後寄電子郵件感謝他要來得有效果。如果有員工在早上10點達到你的要求,在10點15分給予感謝,會比今晚5點更有效。

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